Bogotá, D.C. – Colombia
En el marco de la orientación estratégica que tenemos en Strategos, el fortalecimiento de la red de líderes en gestión humana ha sido uno de nuestros principales compromisos. Con actividades orientadas a contribuir al posicionamiento estratégico de la gestión del talento humano al interior de las organizaciones, el apoyo al desarrollo de los líderes en recursos humanos y el favorecimiento del intercambio de información.
Es así como durante tres años y como clausura anual de nuestra operación, hemos venido organizando el ‘Encuentro de Estrategas en Gestión Humana’, este año en su tercera versión. Con la participación de gerentes de recursos humanos como expositores de proyectos generados e implementados desde su área que evidencien indicadores de gestión cuantitativos y cualitativos para sus respectivas empresas, y la asistencia masiva de líderes en gestión humana, facilitamos el intercambio dinámico y bidireccional de experiencias, necesidades y problemáticas que le permitan a cada uno potencializar su gestión y la creación de alternativas novedosas.
Tanto en el I Encuentro (2005), en donde contamos con la participación de Martha Luz Echeverry, Leonardo Peynado y Alejandro Llerena, gerentes de recursos humanos de Microsoft Colombia, Coca Cola y DHL Express, respectivamente, así como en el II Encuentro (2006), Patricia Rodríguez, Marcela Quintero, gerentes de recursos humanos de Oracle Colombia y Royal & SunAllianze, respectivamente, y Diana Ortiz, profesional en recursos humanos del Banco de la República, tuvimos la oportunidad de conocer las diferentes estrategias orientadas a mejorar la productividad y competitividad de sus empresas en su calidad de profesionales en la gestión estratégica del talento humano.
Finaliza 2009, plena coyuntura de la más grave crisis financiera y económica mundial de las últimas décadas, a la cual Colombia no ha sido ajena, y tenemos el privilegio, en este ‘III Encuentro de Estrategas en Gestión Humana’, de contar con la experiencia de cuatro líderes organizacionales, tres de ellos líderes en recursos humanos y un gerente general, a saber: Manuel José Puerta J., vicepresidente de talento humano de Alianza Team S.A., Patricia Moreno C., directora de desarrollo corporativo de Fedco S.A., Juan Manuel Posada P., gerente de gestión humana del Grupo CBC S.A. y Gustavo Aristizábal C., gerente de Gran Estación, Centro Comercial.
Este grupo de líderes, sin desconocer la realidad del entorno ni distraerse por la operatividad del día a día, han sido generadores de acciones orientadas a asegurar la sostenibilidad de sus empresas, y mejor aún ¡dispuestos a compartir su experiencia!
MANUEL JOSÉ PUERTA J. – Vicepresidente de Talento Humano
Alianza Team S.A.
Modelo de Gestión del Desempeño
Sobre la forma en que la gestión del recurso humano le genera valor al negocio logrando que la gente se enfoque en la estrategia corporativa, a partir de criterios más que comportamientos, nos habló Manuel José Puerta J., abogado con más de 20 años de experiencia en gestión humana y actualmente vicepresidente de talento humano de Alianza Team S.A.
Alianza Team es una empresa de origen familiar, colombiana, de alimentos para humanos y próxima a incursionar en alimentos para animales. Actualmente, además de Colombia, cuenta con sedes en México y Chile, una oficina en Chicago enfocada en su rápido crecimiento con joint ventures con empresas de Estados Unidos, y que exporta a más de 20 países.
‘¿Cómo le puedo prestar un mejor servicio desde talento humano?; venga le entrego procesos para que usted sea más exitoso en su gestión…!’ es la forma en que los líderes de talento humano deben abordar a sus clientes (presidente, gerente general, directores de área, etc.). ‘Es esencial que sea concertado y no impuesto’, agregó.
Señala como fundamental en el rol estratégico de la gestión humana que los líderes del área (a) entiendan la estrategia del negocio, (b) la conecten con los procesos, (c) entiendan las estructuras y (d) gestionen a la gente con respeto, tranquilidad, gusto y diversión en su trabajo. En este contexto, se logra que los funcionarios entiendan a cabalidad ‘qué negocio es la compañía, qué queremos ser y qué negocios estamos haciendo’ y con ello obtener los máximos beneficios en un programa de evaluación de desempeño como lo son:
- Que cada funcionario conozca las expectativas que tiene la compañía sobre su desempeño.
- Determinar el aporte individual a la organización.
- Encontrar el potencial.
- Generar un espacio para que cada persona construya su plan de desarrollo.
Las competencias, afirma Manuel José, son una forma de conectar la estrategia con la gestión y, con ello, tener la manera de adelantar la evaluación del desempeño. ‘Cuando llegué a Alianza Team eran 23 competencias; decidimos conglomerarlas en siete absolutamente fáciles’, indica Manuel José.
A manera de conclusión, Manuel José resalta la importancia de ‘lograr que nuestras organizaciones sean desarrolladoras de criterio y no de comportamientos’. En su concepto, ‘los comportamientos no son el factor clave de éxito en una competencia; el factor clave es el criterio con que las personas toman las decisiones’, afirmación que cobra relevancia en el marco del modelo de gestión de desempeño liderado desde su vicepresidencia en Alianza Team en donde reconoce la generación de valor al negocio a partir de las competencias.
PATRICIA MORENO C. – Directora de Desarrollo Corporativo
Fedco S.A.
Implementación de Compensación Variable: Cómo Impactó en el Negocio
Actualmente, Patricia Moreno C., administradora de empresas, se desempeña como directora de desarrollo corporativo de Fedco S.A. (1980), firma colombiana, de origen familiar y barranquillero, enfocada en la ‘Belleza en todos los sentidos’. Fedco cuenta con 35 tiendas en las 12 principales ciudades de Colombia.
La implementación del modelo de compensación variable nació por la inquietud de la Presidencia de la compañía en lograr que los funcionarios de las tiendas entendieran que el salario debe estar direccionado por los resultados de cada tienda. Conocedora como lo es de la estrategia del negocio y de la importancia de consolidar tal requerimiento de la alta dirección, Patricia dio inicio al proyecto ‘haciendo un trabajo en equipo que diera resultados de la tienda como tal y no de forma individualizada, como se había venido haciendo’. Para tal efecto, adelantó la sensibilización a los funcionarios de las tiendas y áreas de apoyo (comercial, mercadeo y financiero), hizo análisis y valoración de cargo, estructuró la política de compensación, la validó ante la alta dirección, diseñó el esquema y lo implementó.
Dio así inicio a la socialización a los funcionarios de las tiendas sobre el nuevo esquema de salarios por compensación variable. Para ello, se reunió en primera instancia con los administradores de las tiendas y adelantó jornadas de información personalizada, acompañadas de charlas de seguimiento.
A la implementación se le asignó un período de prueba de tres meses, en los cuales, gracias a la retroalimentación por parte de los involucrados, se le hizo ciertos ajustes posibles y pertinentes al modelo. De resaltar es que el 40% de funcionarios se pasaron al modelo de compensación variable durante el primer mes y al culminar los tres meses, solo el 5% de funcionarios estaban pendientes de trasladarse. Bogotá fue la ciudad que tuvo mayor resistencia a la transición.
Como recomendación para la implementación exitosa de cualquier proyecto desde gestión humana, Patricia sugiere tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Que esté liderado por la alta dirección.
- Que haya comunicación oportuna y veraz.
- Adelantar un análisis previo de todos los factores
- Gestionar la implementación de la mano con las personas.
Finaliza Patricia su intervención señalando que ‘definitivamente fue una experiencia maravillosa en términos de trabajo en equipo, muy productiva y de una enseñanza muy grande; nos metimos en el corazón de cada una de las áreas (comercial, mercadeo, finanzas) y pudimos globalizar en un proyecto los beneficios para cada una de ellas’.
GUSTAVO ARISTIZÁBAL C. – Gerente
Gran Estación, Centro Comercial
Programa de RSC en el Marco de la Política Corporativa y la Gestión Estratégica del Talento Humano
‘Es un llamado a personas que, como ustedes, que son de recursos humanos encargadas de manejar el tesoro de la empresa –los funcionarios-, busquen mecanismos para que sus empresas se comprometan con el tema de responsabilidad social’. Con esta introducción dio inicio a su intervención Gustavo Aristizábal A., gerente de Gran Estación, Centro Comercial.
Gustavo es abogado; su vinculación a Gran Estación ha sido integral: desde el acompañamiento al constructor en su diseño, montaje hasta la coordinación de la estructura administrativa, comercial, financiera, de mercadeo e inmobiliaria; es su primer y único gerente hasta la fecha.
Gran Estación, Centro Comercial (2006), cuenta con un área de 160.000 m², 400 locales y ya se dio inicio a su segunda etapa con dos torres, oficinas y un hotel.
‘Decidimos llevar a cabo la responsabilidad social de manera interna, con los funcionarios, lo que se ha convertido para el negocio en fuente de oportunidades, innovación y ventajas competitivas’, afirma Gustavo.
La gestión en responsabilidad social liderada por Gustavo se ha centrado en la vinculación laboral de personas en situación de discapacidad, madres cabeza de familia y personas mayores de 40 años. De 328 funcionarios con que cuenta la organización, el 26% corresponde a personas con tal caracterización.
A manera de ejemplo, Gustavo acompaña su presentación con cifras que justifican el por qué de su gestión: en el censo de 2005, el DANE, arrojó que de 45 millones de habitantes, el 48% son hombres y el 51%, mujeres; el número de hogares es de 10.700.000 y el número de viviendas, 10.500.000; es decir, que hay aproximadamente 194.000 hogares sin vivienda o que comparten vivienda. A su vez, el 93% de este déficit de hogares sin vivienda, la cabeza del hogar es una mujer. De otro lado, según el DANE, hay 2.7 millones de personas con discapacidad –‘aunque realmente son casi 4 millones’, aclara Gustavo, 1.800.000 personas viven en la pobreza y 106.000 en pobreza absoluta.
‘Es un tema que hoy es un tesoro para la empresa: logramos sostener y replicar el programa, creciendo en el número de madres y personas con discapacidad…. Cada vez que analizamos un cargo (sistemas, cámaras, por ejemplo), pensamos en si lo puede hacer una persona con discapacidad….
El año pasado vino una empresa sueca y se llevó el modelo para Europa. Actualmente ya han vinculado a 120 personas. Me siento orgulloso de haber aportado. Estamos exportando buenas prácticas y buen gobierno’.
Con el apoyo del BID y junto con la Fundación Arcángeles, organización que acompaña al centro comercial en la inducción laboral de los nuevos funcionarios, están armando el programa PILA –Programa de Integración Laboral de Personas con Algún Tipo de Discapacidad-. En él registran la experiencia y el paso a paso de la implementación del programa de responsabilidad social en Gran Estación. ‘Se lo queremos dar a las empresas, contándoles así lo hicimos, mejórenlo! En febrero o marzo de 2010 estará en la página de Gran Estación, Centro Comercial, para que lo puedan bajar tranquilamente’.
‘Para finalizar’, señala Gustavo, ‘en nombre de la responsabilidad social les pido una mano de razones para dar la mano, motivación, trabajo en equipo, expresión y comunicación, toma de decisiones y solución de problemas… Ustedes que conducen, seleccionan y capacitan a las personas en sus empresas, pueden hacer un cambio interesante escogiendo un grupo para beneficiarlo con responsabilidad social’.
JUAN MANUEL POSADA P. – Gerente de Gestión Humana
Grupo CBC S.A.
Valores, Principios y Competencias: la Receta Perfecta
Juan Manuel, psicólogo especialista en gerencia de recursos humanos, se desempeña como gerente de gestión humana del Grupo CBC S.A. desde hace año y medio.
El Grupo CBC S.A. (2005), actualmente con 1700 colaboradores, tuvo como origen la estrategia de fortalecimiento de mercadeo liderada por tres hermanos boyacenses cada uno de ellos propietario de las tres marcas que conforman el grupo, a saber: Cali Mío (1973), la primera experiencia del negocio, dedicado a platos típicos colombianos, cuenta actualmente con 15 restaurantes ubicados en Bogotá y Chía; La Brasa Roja (1980), marca en la cual se concentra el pareto de crecimiento de la organización y que para 2010 planea contar con 40 restaurantes a nivel nacional, tiene definido el perfil de sus clientes en jóvenes y ejecutivos jóvenes y, finalmente, Cali Vea (1979), 15 restaurantes en Bogotá dedicados al pollo asado y a la comida valluna.
‘Cómo llevar a la práctica lo que dice la teoría, a una experiencia real de la organización.... a lograr que se haga realidad a través de la potencialidad y manejo de las competencias de nuestros empleados’, es la inquietud que se planteó Juan Manuel al ingresar al equipo CBC, al cuestionarse que la misión, visión, valores y principios de muchas organizaciones tienden a quedarse en banners y carteleras coloridas muy bien expuestas a la entrada de los edificios.
El interés de Juan Manuel en posicionar la gerencia de gestión humana como unidad estratégica de la organización ha hecho que su concepción sea la de un proceso, una unidad de negocio dentro de la organización, y no un grupo de áreas o departamentos.
La creación del ‘Código de Conducta, Ética y Buen Gobierno’ fue el documento diseñado desde gestión humana para transmitir a los funcionarios la importancia de los principios y valores para la organización; éste, en paralelo con la redefinición de los perfiles de cargo ha sido la combinación para lograr lo que Juan Manuel llama ‘La Receta Perfecta’, una forma de garantizar desde gestión humana un proceso coherente y continuo orientado a impactar en la estrategia del negocio.
En tal sentido, cada nuevo funcionario entra en proceso de desarrollo que incluye inducción y evaluación de desempeño que les permita comenzar a avanzar en su carrera. Este proceso dio nacimiento a la Universidad del Sabor, entidad que sostiene todos los programas de capacitación cuyo funcionamiento está enmarcado por el perfil de la mayoría de funcionarios del Grupo (estratos socio económicos -1, 1 y 2, analfabetismo, etc.) y que cuenta con tres facultades:
- Facultad del Ser que trabaja para que la persona crezca como individuo (prevención en drogadicción, finanzas personales, planificación, etc.).
- Facultad Estructura encargada de la formación académica, en alianza con la caja de compensación (alfabetización, culminación de primaria, etc.).
- Facultad Hacer, escuela en restaurante, creada para el entrenamiento e inducción de los nuevos funcionarios en salón, cocina y equipos. Los entrenadores son funcionarios de los mismos restaurantes.
Tanto los valores (responsabilidad – liderazgo – compromiso – honestidad – servicio – respeto – tolerancia – solidaridad) como las competencias transversales (aprendizaje – servicio al cliente – orientación al logro – trabajo en equipo – atención al detalle – Ética) son factores en permanente observación, seguimiento y desarrollo.
En el momento de la selección, a los candidatos se les aplica el Valanti (para medir valores) y assesment y entrevista conductual (para medir las competencias). La comparación entre el perfil y los resultados de la selección da como resultado la brecha a cubrir con la Universidad del Sabor.
‘¿Y dónde está la clave en todo esto? Está en la correlación entre misión, visión y valores; correlación que se hace a partir del conocimiento del negocio… es importante tropicalizar el conocimiento; es decir, poner el conocimiento en función del negocio’.
Finaliza Juan Manuel comentando que el próximo paso es pegar el modelo al tema de compensación y el plan es comenzar con los primeros niveles de los restaurantes. ‘Hace parte de nuestras ventajas competitivas el que los clientes vayan a nuestros restaurantes; no nos toca salir a buscarlos’.
