María Teresa Escobar, abogada de la Universidad Javeriana, especializada en derecho laboral y seguridad social, es la subgerente de gestión humana desde 1999, año en que Corporación Club El Nogal abrió sus puertas, y quien tiene bajo su responsabilidad la gestión de las personas en uno de los clubes más jóvenes e importantes a nivel latinoamericano.
Por Martha Ruiz D.
Octubre de 2011
La Corporación Club El Nogal en cifras
Año de fundación 1999 – En 2011, 630 funcionarios – 2450 accionistas – Primero en Colombia y segundo a nivel latinoamericano en certificarse en ISO 9000 en 1999.
Un poco de historia, cuándo nació El Nogal y cómo fue su ingreso al mismo como líder del área de recursos humanos?
El club abre sus puertas en julio de 1995, vamos a cumplir 16 años. Somos un club relativamente nuevo, con un alto nivel de recordación, tal vez con el mismo o mayor nivel de recordación que algunos clubes tradicionales. Somos aproximadamente 620 trabajadores, todos con contrato directo con El Nogal. Hasta el momento solo tenemos sede urbana y uno de los proyectos puede ser tener la sede campestre.
Entré cuatro meses después de la inauguración del Club para crear buena parte de lo que es el Departamento de Gestión Humana a mi cargo.
Si ya habían otros clubes, por qué decidieron fundar El Nogal?
El Club El Nogal se crea como una iniciativa de unos empresarios colombianos que sienten la necesidad de que debe haber un club en donde toda esa gente joven, esa gente empresaria que no tiene vínculos con los clubes tradicionales, puedan encontrar un sitio de esparcimiento, un sitio de cultura, de desarrollo gastronómico. Primero se crea como una entidad eminentemente empresarial, cultural y deportiva pero cada vez se va afianzando más como una organización cultural dada a la familia.
Qué reconocimientos que ha tenido la Corporación y cuáles son esos elementos que identifica como ventajas competitivas de la organización?
Una de las más importantes es que, en 1999, fue el primer club en Colombia y el segundo en América Latina, en certificarse en ISO 9000. Después vienen los otros clubes y empiezan a acogerse a la figura de la certificación.
De otro lado, una de las características diferenciadoras que tiene El Nogal frente a las demás entidades del sector de la hospitalidad es el servicio, la calidad y calidez del servicio; no solamente sus instalaciones y su ubicación como tal han sido importantísimas para posicionar el club, sino también la clara diferenciación con las otras entidades es el nivel de nuestro servicio.
Cuando menciona que el servicio es una de las ventajas competitivas de la corporación, cuál es el perfil de los funcionarios de la organización que ha contribuido de manera efectiva a consolidar esa característica?
Desde el momento de la selección, el personal del club tiene que tener fundamentalmente una actitud de servicio y un carisma para la atención al socio; nosotros podemos desarrollar, podemos afinar esa actitud de servicio, pero la gente tiene que tener en sí la semilla y el gusto por hacerlo.
Como está estructurada el área de gestión humana, cuántas personas la conforman, a quién le reporta su cargo?
En Gestión Humana somos 10 personas, yo le reporto directamente a la Gerencia General. El área la componen Nómina y Personal, Selección y Capacitación y Bienestar y Salud Ocupacional.
Cuál es su percepción, como líder del área, en términos del trabajo en equipo y comunicación que se experimenta en Gestión Humana?
Yo creo que la comunicación siempre es uno de los temas más difíciles para tratar. Si bien pienso que la comunicación lo es todo, no siempre se logran los resultados a nivel de comunicación que uno quisiera, pero considero que está en uno, como líder, afianzar esa competencia y afianzarla en los colaboradores que trabajan con uno; de ahí que tratamos de hacer reuniones en grupos primarios con alguna asiduidad, que nos permitan generar espacios de comunicación.
Entre ustedes, entre las diez personas del área?
No es solo en Gestión Humana, es a nivel organizacional. En los grupos primarios empezamos a poner en práctica todo lo que nos han enseñado a nivel de comunicación, las estrategias para tener una comunicación asertiva en donde muchas veces los grandes problemas se generan por pequeños impases en una comunicación, o porque la comunicación no se dio en el nivel que se debía dar. Creo que ahí es donde empezamos a trabajar a nivel de equipo como tal.
Y cómo es la metodología de los grupos primarios, en qué consiste?
Los grupos primarios se generaron en el club como respuesta a una necesidad sentida de la gente de tener un espacio donde conectarse con los jefes, en todas las áreas. No es el espacio de peticiones, quejas y reclamos, sino el sitio en donde tenemos la opción de exponer dudas, conceptos nuevos, proyectos y de empezar a desarrollarlos. Igualmente, conocer lo que pasa dentro de la organización y conocer lo que pasa dentro del área como tal; con los grupos primarios queremos que todos trabajemos hacia el mismo objetivo bajo una misma directriz.
Y en Gestión Humana, por ejemplo, ya tienen alguna regularidad definida para las reuniones de grupos primarios, se reúnen todos?
Sí, nos reunimos cada mes pero muchas veces es necesario reunirnos con más asiduidad de acuerdo con las actividades que se estén desarrollando.
Desde cuándo están funcionando los grupos primarios?
Desde 1999. Realmente, es una práctica muy madura. Hubo algunos momentos en los cuales desafortunadamente no se pudo practicar y se fue perdiendo esa bonita experiencia; sin embargo, logramos recuperarla y estamos en proceso de afianzarla nuevamente.
Qué retos, como líder del área, identifica en el contexto organizacional, léase del mercado nacional, internacional?
Yo creo que hay para mi tres retos grandes: el uno es la retención de talentos, el dos el tema del buen liderazgo y la comunicación asertiva. Considero que son los grandes retos con los que tengo que trabajar en gestión humana todos los días y que requieren acciones concretas y rápidas. A nivel de retención, por ejemplo, encontramos ahora que las brechas generacionales son gigantes!
A qué se refiere?
Creo que las nuevas generaciones tienen unas motivaciones diferentes, unas expectativas de vida y de trabajo diferentes a las que nosotros teníamos. En nuestra generación, trabajábamos bajo unos esquemas distintos. A las nuevas generaciones si uno no les da retos suficientes, no sienten que están trabajando bien, no les interesa. Además de eso, no es fácil crearles un sentido de pertenencia que permita decir que vamos a tener una relación larga, duradera. Pienso que esa generación va mas allá, mientras uno les dé el reto, mientras uno les este dando desafíos en su trabajo, mientras uno les de facilidades tecnológicas que les permita desarrollar su iniciativa y su creatividad, podemos generar en esas personas un buen sentido de pertenencia.
A propósito, cuál es el promedio de vinculación aquí en la empresa, de los funcionarios?
Estamos aproximadamente en más de 10 años.
Y cuáles son esas estrategias que ha implementado para la atracción y retención de talentos, teniendo en cuenta que es uno de los tres retos que identificó?
El Club El Nogal es un buen empleador, cumplidor de las leyes, su política de administración es clara, las directrices que se le da a las personas son claras, lo que se puede, lo que se debe hacer, lo que no se debe hacer, cómo comportarnos dentro de la organización; eso ha sido clave para todos los colaboradores.
Desde siempre, sin ser paternalistas, creo que hemos desarrollado importantes beneficios a nivel del bienestar del personal, estamos comprometidos fundamentalmente con el tema de elevar calidad de vida, es por eso que se fundó el fondo de empleados, uno de los grandes baluartes que tenemos dentro del programa de bienestar. Ahí encontramos cómo buena parte de los empleados del club tienen casa; contamos con un fondo de vivienda destinado exclusivamente, soportado fundamentalmente por el apoyo de los socios al fondo de empleados.
Qué otra estrategia adicional a las dos anteriores?
De los beneficios a nivel de bienestar, a nivel de crecimiento y desarrollo profesional, cuando tenemos una vacante, lo primero que hacemos es buscarla adentro, para eso ya tenemos institucionalizado el tema de los concursos. Aquí nadie asciende por diferente práctica que no sea un concurso, en las mismas condiciones que el resto de sus competidores. Somos muy exigentes en el tema de las calificaciones, pero ya la gente conoce que la forma de crecer en la organización es por sus propios medios.
Cuál es el índice de rotación en el club?
En este momento lo tenemos un poco alto, tengo que reconocerlo, estamos en el 15%. Hemos sido fuente de reclutamiento para empresas del sector de la hospitalidad, se han llevado a algunas personas, fundamentalmente porque conocen la calidad y el profesionalismo de los empleados del Club El Nogal, quienes salen con un knowhow gigantesco. El buen nombre del Nogal transciende fronteras cuando se habla de las personas que trabajan aquí.
A propósito, María Teresa, recuerdo también que El Nogal es exportador de talento humano, no es cierto?
Fundamentalmente, algunos funcionarios que participaron en un programa del Sena de desarrollo de talentos en España y Francia, no sabría decir cuántas personas se fueron, pero creo que fueron por lo menos unas 10 personas del club.
Qué procesos tiene externalizados y por qué?
Ninguno. Las tercerías me parecen interesantes, desde un punto de vista teórico; pero desafortunadamente, en la práctica, no me parecen tan buenas como deberían ser. La filosofía de las tercerías desafortunadamente se perdió en el tiempo, las mal utilizaron y eso lo vemos retratado en temas como el TLC en donde una de las consideraciones fundamentales era reglamentar el tema de las tercerías laborales,
Eso a nivel de contratación?
Si, a nivel de contratación, y obviamente en otros temas como es nómina, selección, capacitación. Efectivamente, tenemos los suficientes instrumentos y el recurso humano necesario calificado y competente para hacer unos buenos procesos dentro de la organización sin la necesidad de externalizar.
Los contratos son a término indefinido o definido?
La regla general es el contrato a término indefinido.
En qué consiste el proceso de selección?
El proceso de selección en el Nogal es bastante meticuloso. Nosotros iniciamos buscando adentro. Cuando no hay personas adentro, buscamos fundamentalmente referidos; si no encontramos referidos, nos vamos a otras fuentes de reclutamiento, pero esa es nuestra primera fuente de reclutamiento como tal. Considero que el éxito de la buena selección, primero, está en tener unos buenos perfiles de cargos y en contar con un profesional en selección que tenga un ojo de águila para hacerlo. Las personas que han pasado por el Nogal en el área de selección han sido excelentes seleccionadoras, han encontrado realmente la esencia del Nogal en cada una de las personas que contratan.
Y cómo es el proceso en sí, el paso a paso?
Iniciamos el reclutamiento de hojas de vida, después se hace una primera barrida de hojas como tal, viene una primera entrevista con la analista de selección, se hace práctica de pruebas, tenemos diferentes pruebas de acuerdo con los cargos, tanto pruebas técnicas como pruebas psicotécnicas, dependiendo del área para la cual vaya a entrar la persona; posteriormente, viene una segunda entrevista con la Jefe de Selección. Ya pasados todos esos filtros, se hace una entrevista con el jefe directo quien evalúa la parte técnica y quien da el último visto bueno.
Realizamos proceso de verificación de referencias laborales, personales, hacemos un estudio de seguridad concienzudo; este servicio sí lo tenemos tercerizado. Assessment center para algunos cargos, algunas veces lo hacemos para niveles gerenciales; otras, lo podemos hacer para niveles técnicos.
En qué procesos de selección participa usted directamente?
En cargos de jefes, gerentes y subgerentes.
A nivel de contratación, qué políticas tiene en términos de género, de extranjeros, de personas en condición de discapacidad?
A nivel operativo, en muchas áreas si la mayoría son hombres, pero más por razones de las características de los trabajos. En el área administrativa, somos más mujeres; de hecho, hay áreas que muchas veces están estigmatizadas para ser ejercidas por hombres y en el Nogal las ejercen las mujeres, como en el área de ingeniería, por ejemplo.
Cuantas mujeres de nivel directivo y cuántos extranjeros?
Hemos ido perdiendo terreno, tengo reconocerlo! Antes éramos 8 mujeres y 3 hombres; ahora estamos 60%-40%.
En cuanto a extranjeros en este momento contamos con dos, uno a nivel gerencial y otro a nivel operativo.
Y personas con discapacidad?
En razón al siniestro, tenemos 10 personas con discapacidad ya calificada. De igual forma, acabamos de contratar cuatro personas aprendices, cuota SENA con discapacidad, sordomudos, para el área de almacén, stewart, archivo y alojamiento. Su vinculación la adelantamos a través de una institución que trabaja con el SENA; fue muy rápida, ya están efectivamente haciendo sus primeras inducciones, están en una etapa que se llama etapa dual. Nuestro propósito es seguir apoyando. Realmente, consideramos que el cliché de ser una empresa socialmente responsable no es solamente decirlo, sino hacerlo.
Es decir, que la vinculación de personas con discapacidad es el programa de RSE que adelanta el Club El Nogal?
De alguna manera, sí, es una parte. Creo que somos responsables ante la comunidad de darle apoyo a la gente con discapacidades, y ese apoyo no es regalárselo simplemente; no es darles el pescado sino enseñarles a pescar.
Entiendo entonces que no es el tema formal de RSE; cuál es el mecanismo de la organización en este sentido?
El programa de responsabilidad social empresarial se está desarrollado a través de la Fundación El Nogal, en donde participa gestión humana, pero es liderado fundamente por la Fundación. La Fundación tiene siete años, cuenta con su propia Directora Ejecutiva y se dedica a promover los valores morales. Y obviamente Gestión Humana tiene su objetivo frente al tema de responsabilidad social
Pasando a otro proceso de gestión humana como lo es capacitación, mencionaba el Programa Anfitrión Profesional Club El Nogal (APN), qué proporción de los 630 funcionarios han participado en la capacitación? Cómo está gestionando que los nuevos funcionarios adquieran la información y herramientas del Anfitrión Profesional?
Estamos terminando el último grupo de empleados que se están capacitando en APN. La idea es que el 100 % de los empleados esté capacitado, es decir, que hayan pasado por el programa APN. Para el personal nuevo, estamos empezando a establecer estrategias y figuras como el plan padrino, cartillas, recordatorios, y obviamente, se están seleccionando también unos multiplicadores internos de la cultura APN.
El Programa APN va para todos los niveles, directivo, administrativo, operativo?
Sí, a todos los niveles.
Para los cargos de nivel directivo, tiene algún programa específico para ellos, además del APN?
Fundamentalmente en el tema de comunicación. En este momento, nos estamos centrando en el tema de comunicación, además de cualquier capacitación técnica.
Con respecto a evaluación de desempeño, con qué regularidad la adelanta y en qué medida los resultados se alinean con el desarrollo de carrera que tiene la empresa?
La evaluación de desempeño se realiza cada dos años y cada año se hace evaluación de competencias. Nuestro propósito es unificarlas para no agobiar a la gente con encuestas adicionales, y que estén alineados en el sentido de que cuando una persona está en un proceso de ascenso, se le tiene en cuenta la calificación que haya obtenido dentro de su evaluación de desempeño o de competencias, o de las dos, y el valor agregado que le estén dando al cargo como consecuencia de esas competencias que tenga, lo que le suma en el momento de la calificación total para el nombramiento.
La evaluación de desempeño o de competencias tiene alguna relación con el tema salarial?
En este momento no, todavía no
Tiene el Club El Nogal compensación variable, flexible o es la tradicional?
Compensación flexible de un rango salarial hacia arriba.
Qué beneficios extralegales tiene la empresa para sus colaboradores?
Al finalizar el año, incentivos no constitutivos de salario que se dan fundamentalmente por los resultados de las áreas. Contamos con restaurante de empleados, lavandería para el personal, todos los uniformes del personal se lavan aquí sin ningún costo para el empleado, para ciertos cargos, la alimentación sin costo, entre otros.
Que indicadores de gestión tiene identificados e implementados para evidenciar los resultados de su gestión como líder de talento humano?
Por un lado el BalancedScoreCard y adicionalmente, tenemos unos indicadores de control; no solamente indicadores de gestión sino indicadores de control en Gestión Humana y en todas las áreas. En Gestión Humana, tenemos un indicador de presupuesto; debemos cumplir con el presupuesto establecido. Tenemos el índice de rotación, la evaluación de desempeño, la evaluación de competencias, clima organizacional. Como indicadores de control y seguimiento está el de ausentismo, el de severidad de accidentalidad, cobertura de capacitación.
Cómo se relaciona con otros colegas?
A nivel de clubes, creo que a muy pocos los conozco personalmente pero a muchos los conozco telefónicamente. Hay unos con los que tengo más relación que con otros; mi relación es fundamentalmente telefónica. Es más, hace como seis años, tratamos de hacer reuniones, mensuales, pero nos dio como para dos reuniones y no más. Espero que la volvamos a institucionalizar. Adicionalmente, somos socios de Acrip y de GestiónHumana.com y en los diferentes seminarios, me encuentro con colegas.
Qué reto identifica para usted y sus colegas en términos del aporte que la gestión del talento humano debe generar a los resultados de cada empresa, resultados de crecimiento, de rentabilidad?
Lo primero que tenemos que hacer es empezar a medir; tenemos que crearnos la cultura de la medición y poder demostrar con cifras cómo, lo que hacemos, incide directamente en el cumplimiento de los objetivos corporativos. Considero que tenemos el gran reto de aprender a hablar de la misma manera en que habla la organización, debemos aprender a hablar de números, aprender a leer y analizar estados financieros, un estado de resultados y saber las implicaciones de las cifras. Tenemos que dejar de hacer labor de escritorio, salir a la operación, conocer el mercado, los clientes. Adicionalmente cuando aplicamos teorías de desarrollo y cambio organizacional tenemos que ver que tanto se aplican a la cultura colombiana, pues son teorías extranjeras que no siempre son aplicables y de buenos resultados en contextos como el nuestro
Eso lo ve como un reto, entonces es que no se está dando?
Pienso que es un reto que ya ha empezado a dar frutos en muchas empresas, pero que todavía no es la generalidad y que tiene que llegar a serlo. Vamos por partes, creo que las organizaciones, hay unas que van muy avanzadas en ese tema y mientras hay otras que hasta ahora están en el proceso de sensibilización básica. Es fundamental dejar de pensar que recursos humanos solamente se puede medir de manera cualitativa!
María Teresa, una pregunta casi que obligada, qué conclusiones a nivel de gestión humana le permite hoy identificar la ocurrencia del siniestro?
Yo creo que hasta una tragedia tan grande como la vivió El Nogal con el atentado del 7 de febrero de 2003, podemos tener una conclusión importante a nivel de personal, y es que el valor de la solidaridad salió a relucir de manera gloriosa. Los esfuerzos por crear unión, por crear una organización que estuviera comprometida, que tuviera sentido de pertenencia, que quisiera a sus socios, que fuera unida con sus compañeros, se evidenció en ese momento.
Cómo ilustra el tema de la solidaridad?
El Nogal en ese momento tendría aproximadamente 800 personas en sus instalaciones y lo que se evidenció fue cómo todo el mundo se movilizó a salvar a los demás, había gente que se devolvía a sacar a otras personas. Realmente, quienes hicieron el gran trabajo, sin demeritar la labor de las autoridades de apoyo, fueron los mismos empleados, en donde el sentir por ayudar a los demás, por salvar a los demás, fue el que estuvo presente y que siguió consolidándose en el resto del tiempo.
Una vez pasado el siniestro como tal, seguimos viendo cómo se apoyaban unos con otros, los que quedaron con mayores lesiones eran apoyados por sus compañeros de trabajo que habían quedado sanos o que no habían estado en ese momento. Y además de eso, la solidaridad de la comunidad en general, la Nación, en general, y obviamente los socios que se portaron con los empleados de manera excepcional. Creo que esa es la gran lección que nos da esa experiencia.
Y para terminar, qué paso durante ese tiempo, venían los socios, sus invitados, cuál fue su papel como líder de gestión humana?
Es fundamental decir que el club decidió que no iba a terminar ni a suspender ni un solo contrato de trabajo; entonces seguimos con nuestra misma nómina, solamente se suspendieron los aprendices porque no tenían dónde aprender. En Gestión Humana comenzamos a hacer un trabajo con los otros clubes y otras empresas de socios colocando al personal del club en estas empresas. No sabíamos exactamente cuánto iba a durar la reconstrucción y cuándo podíamos empezar a abrir sitios para poder a empezar a brindar servicios; fue por ello que optamos por contactar a empresas colegas para que ubicaran laboralmente a los funcionarios.
Se logró ubicar bastante funcionarios, obviamente no era fácil colocar a todos. Además de eso, comenzamos a crear las áreas de apoyo que éramos realmente las que estábamos trabajando, empezamos a crear necesidades de gente para poder cumplir con todas las tareas que teníamos. De otro lado, debo compartirles que el Club El Nogal reabrió sus puertas muy rápido, en junio de ese mismo año, con los pisos 10 y 11 y la reconstrucción total duró un año, aproximadamente.
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