¿Desplazará el uso de las NTICs en selección de personal la selección presencial?

¡Definitivamente, no! Lo que se evidencia es la sinergia y compatibilidad entre las dos modalidades para atraer a los mejores.

  
Comunidades virtuales, correo electrónico, sitios electrónicos de empleo, mensajes de texto, blogs, pruebas psicométricas online, video conferencias, entre otros, son algunos de los conceptos asociados al conjunto de recursos que ha venido influyendo notoriamente en la captación y selección de personal. 

Para las empresas, motivaciones múltiples como las que a continuación enuncio, alientan a que la tendencia a utilizar estas tecnologías esté en constante aumento:

• Filtran de manera sencilla y eficiente los candidatos que más se ajusten al perfil (por ciudad, nivel educativo, zonas, género, etc.).
• Las hojas de vida están segmentadas según los criterios que requieran (comerciales, ejecutivos, administrativos, etc.).
• No utilizan espacios físicos para el archivo de hojas de vida.
• Acceso a la información por parte de diferentes usuarios.
• Fácilmente contactan a los candidatos (solicitarles actualizar datos, citarlos a pruebas, aplicar pruebas psicométricas, entrevistar, informarles resultados de aceptación o no, etc.) 
• Contribuyen con el medio ambiente al no utilizar papel y eliminar la cultura asociada al uso del mismo (hojas, tinta, ganchos, carpetas, clips, etc.). 
  

Y para los candidatos, la opción no deja de ser igualmente atractiva desde varios puntos de vista:

• Pueden actualizar constantemente su hoja de vida (estudios, último trabajo, etc.) y hasta incluir video con presentación personal.
• No necesitan imprimir su hoja de vida, evitan gastos de transporte o correo para envío de la misma y pérdida de tiempo en su entrega.
• Cuentan con gran cantidad de opciones laborales a las que pueden postular.
  

Visto de esta manera, es de resaltar que la utilización de las NTICs tiene notable relevancia en el momento de reclutar y aplicar pruebas psicométricas y eventualmente en entrevistas preliminares antes de tomar la decisión final. No obstante lo anterior, la experiencia nos resalta la importancia insoslayable e irremplazable de la interacción personal. 

Un proceso de selección será mucho más asertivo en la medida en que aprovechemos los recursos tecnológicos puestos a nuestro alcance en paralelo con la ‘sofisticación’ inherente al encuentro presencial con otra persona, en este caso, un candidato. El rapport, el contacto visual, el lenguaje no verbal, el tono de la voz, el carisma, la respuesta espontánea, entre otros, son elementos subjetivos que complementan la valoración adelantada por medio virtual.

La simbiosis entre la modalidad virtual y presencial es un hecho y la gran oportunidad para adelantar procesos de selección eficientes y efectivos. 

Martha Ruiz D. – mruiz@strategos.com.co

Bogotá D. C. - Abril de 2013

¿Ayuda la tercerización a ser estratégicos en la gestión del talento humano?

Atender todas  las tareas no siempre redunda en productividad y puede atentar contra el rol estratégico que el negocio demanda. 

La globalización cada vez de mayor alcance, los rápidos desarrollos tecnológicos y los avances en comunicación, han hecho en las organizaciones crear conciencia de que no puede atender eficientemente todos los frentes, mientras que el cliente exige respuestas inmediatas, innovadoras y flexibles. Atrás quedo el afán de hacerlo todo para controlarlo todo reemplazado desde los 70’ y 80’ por la estrategia de concentrarse en lo esencial del negocio (core business) y buscar apoyo para el resto, como  servicios generales, seguridad, mantenimiento, gestión documental, logística, mercadeo, distribución, entre otras.

En la gestión del talento humano, sucede otro tanto. A la par de las exigencias del negocio, las áreas de recursos humanos deben estar en capacidad de responder y gestionar los cambios generados por el devenir del negocio, y es aquí donde cabe la reflexión de si lo que está a cargo actualmente de gestión humana, a lo que dedica su tiempo y esfuerzo   es estratégico y genera valoro o se relaciona solo con procesos operativos y de prestación de servicios.  

Realice el siguiente ejercicio con calma y de manera crítica, liste las actividades actuales y evalúelas, ¿son netamente operacionales o son de gestión y tienen impacto?, establezca la proporción de tiempo que le dedica por ejemplo en un mes:

Proceso	Tipo de Proceso	% de tiempo de dedicación en el mes
Liquidar la nómina	Operación
Diseño de planes de compensación	Impacto
Selección	Operación
Plan de retención de talentos	Impacto
Diagnósticos organizacionales (medición de clima, evaluación de desempeño)	Operación
Diseño y ejecución de políticas y planes de acción derivados de diagnósticos organizacionales	Impacto
***	***	***

La proporción correcta debe ser mayor tiempo a los procesos de impacto

 y mínimo tiempo a la operación, si la respuesta se inclina  hacia la segunda opción, es un primer indicio para evaluar la conveniencia de tercerizar procesos, supervisar la operación y concentrarse en lo estratégico.

Al igual que para la organización, la tercerización puede implicar para los procesos de gestión humana la optimización de costos, garantizar tecnologías de punta, trabajo realizado por expertos y reducción de labores operativas, entre otros. Para que estos resultados se den  es necesario:

• Identificar claramente las actividades a tercerizar, usualmente en gestión humana están asociadas con la nómina, selección y ejecución de procesos de formación.
• Ubicar proveedores expertos
• Evaluar costos internos vs. costos proveedor

Un aspecto clave en el éxito de la tercerización es la construcción de una ‘alianza’ con el proveedor, donde se sienta identificado y comprometido con los resultados esperados. También considere que la tercerización puede ser a nivel interno entregando a otras áreas de la empresa operaciones que no le aportan a la gestión del talento humano.

Tenga en cuenta que el impacto del área de recursos humanos no está dado por el acaparamiento y control de los procesos sino por su capacidad de entender el negocio y poner en la práctica estrategias y políticas para su capital humano que le permitan ser competitivos y responder a las exigencias del mercado, en tal sentido, una forma de favorecer el rol estratégico es delegando lo operativo, siendo solo supervisor o administrador de los resultados y calidad de los entregables.

www.strategos.com.co.

Especialistas en Gestión del Talento Humano

Olga L. Salazar P.  – osalazar@strategos.com.co

Bogotá D. C., marzo de 2013

Por qué la capacitación no funciona?

Las empresas invierten millones de pesos para capacitar a sus funcionarios esperando encontrar mayor productividad, lo cual no siempre se logra.

Lo que sucede en algunas ocasiones es que Gestión Humana elabora el plan de capacitación sin un diagnóstico previo (evaluación de desempeño, valoración 360 grados, clima laboral, por ejemplo) para identificar qué necesidades prioritarias y específicas tiene cada uno de los jefes de área para cumplir con sus objetivos. Sencillamente, elabora una programación que surge de la intuición, por sugerencia de algún jefe o por algún tema que está de moda; fija horarios sin tener en cuenta la disponibilidad de los funcionarios y sin hacer la difusión previa entre los gerentes tanto para informarles del propósito de la programación, el cronograma y demás detalles de índole logístico, como para escuchar sus inquietudes y sugerencias y, lo más importante, para resaltar lo determinante del retorno de la inversión siempre y cuando se comprometan con su apoyo, motivación, seguimiento y retroalimentación para apoya a sus colaboradores en el aprendizaje.

Se da inicio así a la programación planeada a  por recursos humanos. En algunos casos, las personas asisten a las jornadas a pesar de no encontrar aporte alguno para su desarrollo y en otros, se puede presentar una deserción rampante que es un claro indicador de que las personas no están encontrando la aplicabilidad a su área de desempeño, acompañada esta sensación de comentarios de sus jefes como ‘para qué se va a perder el tiempo con todo lo que hay que hacer’. Lo que empieza con una serie de retardos en la llegada, termina con la desmotivación y desistimiento en la capacitación.

Al final, la alta dirección no encuentra la relación entre esta inversión y el fortalecimiento competitivo del negocio siendo este uno de los puntos que explica por qué la gestión del talento humano es calificada como gasto y no como inversión. Los indicadores que suele mostrar gestión humana hacen alusión a la ejecución del gasto (horas ejecutadas, número de asistentes, viáticos, facilitadores, etc.) y no al mejoramiento de la productividad. 

Un ejemplo. En Proexport, uno de los objetivos como renglón de exportación es el turismoen el cual se pretende llegar en 2014 a 3.9 millones de turistas en el país (www.proexport.com.co).Teniendo como punto de partida este objetivo, el plan de capacitaciónpara los funcionarios en Proexport podría considerar tres programas de capacitación estratégicos para contribuir al cumplimiento de este objetivo, por ejemplo:

• De turismo por Colombia 
• Logística de evento
• Dominio del idioma inglés

Luego de hacer la adecuada organización y socialización, los resultados deben mostrar, cómo gestión humana a partir de estos tres programas de capacitación, con un presupuesto X, contribuyó al alcance del mencionado objetivo con un retorno de inversión de X valor.

Para terminar, 6 tips para hacer de la capacitación una estrategia corporativa:

• Tenga claros los objetivos estratégicos de la empresa; los objetivos definen los indicadores!
• Levante el diagnóstico de necesidades en capacitación en el marco de tales objetivos.
• Lance formal e informalmente el plan de capacitación.
• Fortalezca las habilidades de seguimiento y retroalimentación a los jefes.
• Cerciórese de que cada programa termine con un trabajo de aplicación al cargo de cada participante.
• Presente a los gerentes resultados cuantitativos y cualitativos (cambios evidentes,  que muestren el impacto de la capacitación en la productividad.

www.strategos.com.co.

Especialistas en Gestión del Talento Humano

Martha Ruiz  - mruiz@strategos.com.co

Bogotá D. C., febrero de 2013