Las empresas invierten millones de pesos para capacitar a sus funcionarios esperando encontrar mayor productividad, lo cual no siempre se logra.
Lo que sucede en
algunas ocasiones es que Gestión Humana elabora el plan de capacitación sin un diagnóstico
previo (evaluación de desempeño, valoración 360 grados, clima laboral, por
ejemplo) para identificar qué necesidades prioritarias y específicas tiene cada
uno de los jefes de área para cumplir con sus objetivos. Sencillamente, elabora
una programación que surge de la intuición, por sugerencia de algún jefe o por
algún tema que está de moda; fija horarios sin tener en cuenta la disponibilidad
de los funcionarios y sin hacer la difusión previa entre los gerentes tanto
para informarles del propósito de la programación, el cronograma y demás
detalles de índole logístico, como para escuchar sus inquietudes y sugerencias
y, lo más importante, para resaltar lo determinante del retorno de la inversión
siempre y cuando se comprometan con su apoyo, motivación, seguimiento y
retroalimentación para apoya a sus colaboradores en el aprendizaje.
Se da inicio así a la
programación planeada a por recursos
humanos. En algunos casos, las personas asisten a las jornadas a pesar de no
encontrar aporte alguno para su desarrollo y en otros, se puede presentar una
deserción rampante que es un claro indicador de que las personas no están encontrando
la aplicabilidad a su área de desempeño, acompañada esta sensación de
comentarios de sus jefes como ‘para qué se va a perder el tiempo con todo lo
que hay que hacer’. Lo que empieza con una serie de retardos en la llegada,
termina con la desmotivación y desistimiento en la capacitación.
Al final, la alta
dirección no encuentra la relación entre esta inversión y el fortalecimiento
competitivo del negocio siendo este uno de los puntos que explica por qué la
gestión del talento humano es calificada como gasto y no como inversión. Los
indicadores que suele mostrar gestión humana hacen alusión a la ejecución del
gasto (horas ejecutadas, número de asistentes, viáticos, facilitadores, etc.) y
no al mejoramiento de la productividad.
Un ejemplo. En Proexport, uno de los objetivos como renglón de
exportación es el turismoen el cual se pretende llegar en 2014 a 3.9 millones
de turistas en el país (www.proexport.com.co).Teniendo
como punto de partida este objetivo, el plan de capacitaciónpara los funcionarios en Proexport podría considerar tres programas de capacitación
estratégicos para contribuir al cumplimiento de este objetivo, por ejemplo:
- De turismo por Colombia
- Logística de evento
- Dominio del idioma inglés
Luego de hacer la adecuada organización y socialización,
los resultados deben mostrar, cómo gestión humana a partir de estos tres
programas de capacitación, con un presupuesto X, contribuyó al alcance del
mencionado objetivo con un retorno de inversión de X valor.
Para terminar, 6 tips para hacer de la
capacitación una estrategia corporativa:
- Tenga claros los objetivos estratégicos de la empresa; los objetivos definen los indicadores!
- Levante el diagnóstico de necesidades en capacitación en el marco de tales objetivos.
- Lance formal e informalmente el plan de capacitación.
- Fortalezca las habilidades de seguimiento y retroalimentación a los jefes.
- Cerciórese de que cada programa termine con un trabajo de aplicación al cargo de cada participante.
- Presente a los gerentes resultados cuantitativos y cualitativos (cambios evidentes, que muestren el impacto de la capacitación en la productividad.
Especialistas en
Gestión del Talento Humano
Martha Ruiz - mruiz@strategos.com.co
Bogotá D. C.,
febrero de 2013
