Atender
todas las tareas no siempre redunda en
productividad y puede atentar contra el rol estratégico que el negocio demanda.
La globalización cada
vez de mayor alcance, los rápidos desarrollos tecnológicos y los avances en
comunicación, han hecho en las organizaciones crear conciencia de que no puede atender
eficientemente todos los frentes, mientras que el cliente exige respuestas
inmediatas, innovadoras y flexibles. Atrás quedo el afán de hacerlo todo para
controlarlo todo reemplazado desde los 70’ y 80’ por la estrategia de
concentrarse en lo esencial del negocio (core business) y buscar apoyo para el
resto, como servicios generales,
seguridad, mantenimiento, gestión documental, logística, mercadeo,
distribución, entre otras.
En la gestión del
talento humano, sucede otro tanto. A la par de las exigencias del negocio, las
áreas de recursos humanos deben estar en capacidad de responder y gestionar los
cambios generados por el devenir del negocio, y es aquí donde cabe la reflexión
de si lo que está a cargo actualmente de gestión humana, a lo que dedica su
tiempo y esfuerzo es estratégico y
genera valoro o se relaciona solo con procesos operativos y de prestación de
servicios.
Realice el siguiente ejercicio
con calma y de manera crítica, liste las actividades actuales y evalúelas, ¿son
netamente operacionales o son de gestión y tienen impacto?, establezca la
proporción de tiempo que le dedica por ejemplo en un mes:
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Proceso
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Tipo de Proceso
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% de tiempo de dedicación en el mes
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Liquidar la nómina
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Operación
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Diseño de planes de compensación
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Impacto
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Selección
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Operación
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Plan de retención de talentos
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Impacto
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Diagnósticos organizacionales (medición de
clima, evaluación de desempeño)
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Operación
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Diseño y ejecución de políticas y planes de acción derivados de
diagnósticos organizacionales
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Impacto
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***
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***
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***
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La proporción
correcta debe ser mayor tiempo a los procesos de impacto
y mínimo tiempo a la operación, si la
respuesta se inclina hacia la segunda
opción, es un primer indicio para evaluar la conveniencia de tercerizar
procesos, supervisar la operación y concentrarse en lo estratégico.
Al igual que para la
organización, la tercerización puede implicar para los procesos de gestión
humana la optimización de costos, garantizar tecnologías de punta, trabajo
realizado por expertos y reducción de labores operativas, entre otros. Para que
estos resultados se den es necesario:
- Identificar claramente las actividades a tercerizar, usualmente en gestión humana están asociadas con la nómina, selección y ejecución de procesos de formación.
- Ubicar proveedores expertos
- Evaluar costos internos vs. costos proveedor
Un aspecto clave en
el éxito de la tercerización es la construcción de una ‘alianza’ con el
proveedor, donde se sienta identificado y comprometido con los resultados
esperados. También considere que la tercerización puede ser a nivel interno
entregando a otras áreas de la empresa operaciones que no le aportan a la
gestión del talento humano.
Tenga en cuenta que
el impacto del área de recursos humanos no está dado por el acaparamiento y
control de los procesos sino por su capacidad de entender el negocio y poner en
la práctica estrategias y políticas para su capital humano que le permitan ser
competitivos y responder a las exigencias del mercado, en tal sentido, una
forma de favorecer el rol estratégico es delegando lo operativo, siendo solo
supervisor o administrador de los resultados y calidad de los entregables.
Especialistas en
Gestión del Talento Humano
Olga L. Salazar P. – osalazar@strategos.com.co
Bogotá D. C., marzo
de 2013
