‘Hoy en día, Recursos Humanos está al mismo nivel de la Gerencia Comercial’
Patricia Pérez, gerente de recursos humanos de Huntsman Colombia Ltda. desde 2006, afirma que el tiempo en que la gestión del talento humano se reducía al pago de la nómina es tema del pasado.
Esta profesional en Administración de Empresas, bogotana, es la líder de gestión humana desde el momento en que la suiza Ciba Geigy vendió a la estadounidense Huntsman su segmento textil. Huntsman Colombia Ltda., empresa del sector químico, con presencia a nivel mundial, 11 años de permanencia en el mercado colombiano, cuenta actualmente con sedes en Bogotá, Medellín y Cartagena.
Tengo 2 líneas de reportaje, una para la línea de negocio textil y otra para la de poliuretano. Mi jefe superior, quien me evalúa, es el Gerente de Recursos Humanos para Centro América y Andinos Regional; para la línea de poliuretano, le reporto directamente al Director de Recursos Humanos de América en Estados Unidos.
Ante una coyuntura económica de la empresa, ¿de qué forma respondió como Gerente de Recursos Humanos?
Básicamente, y creo que pasa en todas las organizaciones, lo hice a través de la motivación a los empleados. Las empresas del sector químico, como lo es la nuestra, tienen muchos movimientos, se mueven todos los años. Entonces, cuando hay temas de presión económica, obviamente la gente empieza a ponerse nerviosa.
Cuando yo ingresé en 2006, todavía era Ciba Geigy. Huntsman era solo poliuretano y Ciba le vendió su segmento textil. Yo entré como Ciba para el proceso de separación y fusión, y al principio se trabajó un tema de clima, dado que unas personas se quedaron en Huntsman y otras se quedaron en Ciba, esto generaba ansiedad entre los empleados y tristeza dado que existían fuertes lazos de amistad. El reto fue generar una cultura equilibrada y de tranquilidad por la estabilidad de una nueva empresa, que en este caso es Hunstman.
Cuando hay procesos y recesos económicos en lo que hay que trabajar es estar con la gente, transmitirles que no tienen de qué preocuparse y motivarlos a trabajar.
¿Ha recurrido la organización a restructuración de personal?
Durante estos 5 años, si bien es una planta pequeña, se mantiene estable. Obviamente hay ingresos y retiros por diferentes causas, pero restructuración no ha habido.
¿Qué indicadores cuantitativos maneja para presentar su gestión?
A pesar de que sé que los indicadores son muy importantes para mostrar resultados, soy muy apática a estar cuantificando. Me gusta más lo cualitativo. Sé que hace falta tener unos indicadores, es un proyecto que se tiene para el segundo semestre, vamos a empezar a cuantificar la labor de recursos humanos. Hemos estado trabajando en procesos de alineación entre los negocios, éste ha sido el punto de dedicación en estos años.
Ha sido un proceso de mucho trabajo y es mi propósito dar inicio a esta iniciativa presentándosela a mis superiores.
Todas las organizaciones tienen como prioridad la renovación tecnológica, la ampliación del mercado, el interés de ingresar a nuevos mercados, de mejorar los procesos de producción, de innovar en productos, ¿de qué forma ha liderado usted la estrategia de gestión humana para responder a estos objetivos corporativos?
Lo he hecho de dos formas: en primer lugar, la comunicación, fundamental para el área de recursos humanos. Cuando la gente está informada y sé dónde estamos parados y qué nos hace falta para llegar a un objetivo, lo consigo más fácil que no informando. Adicional a los informes trimestrales de cómo vamos, incluimos en cartelera aspectos numéricos. Es importante que todos sepamos si estamos bien o estamos mal.
De otro lado, desde finales del año pasado, venimos trabajando en la adaptación a una plataforma de análisis y reporte de todos los procesos básicos de recursos humanos (selección, manejo de carrera, descripciones de cargo), a través del cual por medio de la web, los jefes de área puedan recurrir a reportes automáticamente sin necesidad de recurrir a nuestra área.
Esto es importante ya que necesitamos enfocarnos a lo que en realidad el negocio necesita y es trabajar de la mano con la gente. A veces, en recursos humanos, tenemos mucho proceso operativo y se nos van los días sacando reportes, enviándolos a las áreas, a los jefes de áreas, y no podemos hacer lo que en verdad nos corresponde. Para podernos dedicar a la visión del negocio como tal, que en uno de sus apartes señala la creatividad e innovación en el mercado, debemos hacerlo con la gente, no con las máquinas.
¿Actualmente, cuál es su principal desafío?
El tema cultural, desde el punto de vista Ciba – Huntsman, se superó en tiempo récord. El pasar de una cultura suiza a una americana, es totalmente diferente, está completamente superado y obviamente, el objetivo es mantenerla.
En este momento hace falta unificar la cultura de las dos líneas de negocio. Desde recursos humanos estamos alineando todos los procesos para tener una sola política de gestión humana (evaluación de desempeño, capacitación, salarios, bandas salariales). El año pasado se avanzó bastante y el propósito es darle continuidad.
¿Suele contacto formal o informal con otros líderes recursos humanos con quienes pueda intercambiar experiencias o retroalimentarse bidireccionalmente?
La oportunidad de hacer contactos, lastimosamente, sólo la he tenido cuando voy a congresos, seminarios con personas de diferentes empresas o sectores, donde se comparten experiencias, y eso te nutre. Además, no solo tengo acceso a experiencias de recursos humanos sino también de otras áreas.
¿Qué dificultades identifica para consolidar el posicionamiento estratégico de la gestión de recursos humanos?
Nos hace falta bajar todo a cifras. Considero que recursos humanos en Huntsman, a nivel mundial, es un aliado estratégico ya que en las reuniones de la alta dirección siempre está presente la dirección de recursos humanos a nivel global. Y al estar presente, muchas de las estrategias que se están generando han sido por recursos humanos. Además, el señor Jon M. Huntsman, dueño de la compañía, es una persona muy humana y cercana, práctica que ha bajado a la organización. De hecho, en Huntsman, a nadie se le llama doctor, todo el mundo por su nombre. Desafortunadamente en recursos humanos no nos queda tiempo, pero debemos comprometernos con la cuantificación de nuestra gestión.
¿Algo que quiera añadir?
Me gustaría dejar claro que recursos humanos tiene una responsabilidad muy grande, que quien trabaje en recursos humanos tiene que apasionarle el tema porque trabajar con la gente no es fácil. En términos coloquiales, si en la familia, con los hermanos, con la pareja, en algunas oportunidades, es difícil en ciertas ocasiones, imagínese cómo lo es trabajar con extraños. Entonces, quien trabaje en recursos humanos, en mi concepto, debe tener una sensibilidad humana llevada al máximo, tener ese click de saber a esta persona le pasa algo, esta persona está motivada, qué hace que esta persona tenga un crecimiento en ventas, qué está pasando en su vida. Porque el entorno individual y familiar influye mucho en la productividad. En este punto RR.HH, ha avanzado mucho, en el pasado sólo era un área de nómina, hoy en día RR.HH, está de la mano de otras áreas.
